业主方的项目管理服务于业主的利益，贯穿于整个项目建设过程。由于业主方是建设工程项目过程的总组织者，因此，业主方的项目管理是整个建设工程目标能够实现的关键，其核心任务是协调好内外部矛盾，做好投资控制、质量控制、进度控制和安全管理工作。主要采取沟通协调方式，使得各方矛盾居于统一，项目运行顺利。
许多单位往往很长时间才有一个大型基建项目，一旦项目立项后，通常是从各部门抽调人出来临时组成基建班子，可想而知，这个“班子”既缺乏项目管理经验，又缺少专业技术人员，很多时候是赶鸭子上架。导致缺乏项目建设管理经验，导致工程建设管理难以规范化和科学化。
目前一些施工单位在招投标阶段采用“低价中标，索赔盈利”的非正常方式承揽工程，即在竞标阶段以不合理的低价取得项目，后期则是通过各种方式索赔、追加费用。施工单位在对个别分项工程施工时，由于没有利润，会试图变更该分项工程的施工方案或所用材料，导致工期拖延和质量标准下降。
项目施工中后期，由于赶工期，存在施工工序交叉作业现象，多个施工队伍在现场，现场安全、质量管理难度加大。容易发生完成的工程被再次破坏，堆放的材料被损坏，各施工队伍争抢工作面等事件。
项目建设过程中存在信息传递不及时、沟通不畅等情况。如施工单位在施工过程中发现设计存在缺陷，反映给监理方，但无人能及时传递给业主；有些虽告知了业主却没能及时传递给设计方；有些虽反映给设计方却没有及时出具设计变更；有些变更虽已出具却未能及时传达到施工方。
基建项目是离不开当地支持的，虽然在项目的前期阶段业主与当地职能部门衔接，但到了项目施工阶段业主方疏于沟通，导致电力、给水、污（雨）水排放方案及标准不符合要求，从而导致工程返工或者拿到罚单。
业主方是建设工程项目的总组织者，业主方的项目组织是项目总体目标能否实现的决定性因素。由于工程项目施工周期长、投资大、参建方多，项目系统相当复杂，要取得项目总体目标的实现，业主方的项目管理机构必须认真分析项目结构，形成相应的项目组织结构，各组织机构按照分工和流程开展工作。
在工程建设项目施工过程中，工程变更洽商是不可避免的，但要严格、有效地控制工程变更，规范工程变更洽商程序，要充分论证，采用最优变更方案。尽量减少工程变更，是控制投资的重要举措。减少工程变更洽商应努力做到以下几点：
施工单位提出的工程变更洽商分两种：一种是施工单位为方便施工，或适应自身的施工习惯，如果这种变更不涉及增加造价，又能缩短工期，业主单位应该支持；如果增程造价，那业主单位可就该变更支持技术洽商，拒绝经济变更。另一种变更是施工单位为增加项目竣工结算款，而采取各种方式争取材料代用、现场签证、额外用工等费用。对必须做出的变更要先做出工程量和造价的增减分析，经建设单位同意，设计单位发出相应图纸后，施工单位方可施工，无特殊情况坚决不做变更。
项目质量管理人员应扎根现场，深入了解实际，避免通过打电话、拍照片、发邮件的方式去解决施工问题。要重视隐蔽工程检查，由于隐蔽工程完工后如有问题，还需破坏和重新覆盖，会造成返工。
项目质量管理人员要严格把控工程材料质量关。由于材料的好坏直接关系工程质量的优劣，施工单位的材料到场，要认真检查合格证、检测报告、出厂日期等，切实保证工程材料在使用性能、安全性、环保性等方面符合工程质量要求。
建筑工程项目实施过程中的沟通协调问题，看似简单，其实牵涉面很广很琐碎。项目沟通的重要性不言而喻，实践表明：没有顺畅的沟通，就没有成功的项目。建立有效的沟通协调机制，明确规定项目中正式沟通的方式、渠道和时间，是保证工程总体目标实现的重要保障。
施工单位是工程项目的直接施工者，设计单位是工程项目实施方案的直接策划者，监理单位是工程项目的最主要监督者，现场多数问题由施工单位和监理单位发现，由设计单位提出具体处理意见。项目经理部与上述三者保持畅通的沟通渠道，能缩短沟通路径，提高反应效率。
基础设施建设通常离不开当地职能部门的支持，在项目实施阶段，业主单位要借用当地的舆论工具加大宣传力度，让当地明白此工程产生的正面效应，以取得舆论支持，降低办理手续的难度。
业主单位的领导及相关职能部室永远是项目过程管理中最佳的指导者和帮助者。当项目在运行过程中遇到资金、技术等困难时，如果能够及时地进行沟通汇报，就一定会得到最大的支持。与的沟通方式概括起来有以下几种：①周例会；②月度检查；③OA系统办公平台等。
加强项目经理部内部的沟通协调，既可以使参与者真实地感受到沟通的快乐，大幅提升工作效率，同时还可以增加项目部的凝聚力。因此，项目管理者应该从战略意义上重视项目部的有效沟通，注重在项目部内构造有效的沟通机制。
项目建设是一个系统工程，业主单位的项目管理起着中枢性的作用，贯穿于项目建设的整个周期。作为业主代表，要在实践中增强责任意识，勤于思考，主动协调建设各方在日常工作中出现的各类问题，才能实现工程项目的总体目标。
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